站在行销人员私人的立场来说，这一点顾虑虽是无可厚非，但是如果因而迟迟不愿为增员工作尽上一份心力，则见解未免过于肤浅。

　　事实上，高素质的新进行销人员不仅有利于主管，对于行销人员销售工作的全面推展更有绝对的影响。对于这一点，如果使用“数字”加以说明，效果则更为明显。

　　无庸置疑的，任何一位行销人员在一年中所可能接触到的人总归是有限，因此，姑且假设这个数字是一千人。这对一个在某一地区，拥有五万人准保户市场的公司而言，意味着该公司在这个市场中至少可以雇用五十位行销人员，而且这些行销人员的准保户对象不会有交集、重复的现象发生。

　　如果换个角度再来看这些数字，它们还透露出另一层意义，那就是平均一位行销人员最多只能为该地区中，百分之二的准保户服务。因此如果一位行销人员他是公司唯一的“宝”，没有其它同事，很可能就为他自己“最好的”这百分之二的业绩沾沾自喜，认为自己是“超级”行销人员，而不知在其它拥有二、三十位行销人员的公司中，个个人员都是强中手，比他要杰出得多。因此，不能说“增员只会减低我的业绩表现”，或是“我想一人‘垄断市场’的说辞或观念不值得怀疑。”

　　从以上的分析来看，推荐增员人选的方式，对各公司在职行销人员的最大帮助，便在于他们能够扩张现有市场。

　　很明显的，任何一位新进人员都有属于他们的一特定交际圈，这便是他们最“现成”，最自然的准保户市场了。这非但不会使这些新手在一开始便遭遇到开发准保户之种种困难，而且当他们真正投入实际销售工作时，事实上，他们也已经开始为公司进行扩张市场的工作。以美国为例，由于美国社会是一个民族大熔炉，因此，吸收西班牙裔或英裔等美国人为保险行销人员，更为美国保险业打开了西班牙人及英国人等其它民族准保户市场的大门。这对保户、行销人员、及保险公司而言，三方皆蒙其利。

　　通常，为了不使新进人员在实际销售过程中受到太大的挫折，进而大打退堂鼓，由资深行销人员陪同销售是极合宜的方式，这个作法，还能使二人一起分享促成的成果，新进人员不但不会“抢”了资深行销人员的业绩，反而还能锦上添花，为资深人员的业绩“再记一笔”。此外，公司整体营业额及费用补贴亦为之提高，各种广告及活动经费来源更有了着落；就某一层次而言，这的确也达到了扩张市场“另一度空间”的效果。

　　推荐增员人选还有另一种最理想的状况，那便是请“准”行销人员推荐合适的人选；这对主管阶层而言，大约可以减少百分之八十的时间来做寻找增资人选及筛选的工作。这是因为在他们提出推荐名单之前，他们已自行做了一番评估、过滤，因此，主管人员在评选时不仅可以节省许多时间，同时还能将这省下来的时间，运用在与资深及新进行销人员做个案研究或检讨上。

　　除了增加公司的时间资源之外，一家拥有许多行销人员，分别专攻不同市场的公司，还能迅速地发展、并储备另一项重要资源：特定险种的专业人员；例如：残疾保险、年金，或是团险等的专业行销人员。特定险种专业行销人员的存在，最大的好处便在提高促成销售的比率，而这一点，正是行销人员编制不大的公司，难以达到的。

　　何况，行销人员编制大，公司格局必然随之扩大，一些周边的软、硬体设备，例如保险相关丛书、资料、录影带、电脑、资讯软体等就不会出现匮乏的情况，间接也能促使行销人员的销售工作更为轻松愉快。相信这也是规模较小、人数不多的保险公司所无法提供的。

　　行销人员在漫漫销售历程中，难免会有情绪低落、工作不顺的情况。欲从这样的困境中抽身出来，除了要靠行销人员本身的意志力之外，所处环境如何更有直接的关系。如果这时能有许多乐观、积极的战友从旁鼓舞，再加上许多主管人员能以其本身不同的经验，给予信心支持，无疑是对行销人员最直接的帮助，因此，公司的人员编制越大，这种鼓励鞭策的效果便益发明显。

　　其实，行销人员推荐的增员人选，在进入公司之后，资深人员应该扮演“亦师亦友”的角色，为新进人员提供一些亲身经验。同甘共苦、相互扶持才是公司内新旧行销人员相处的最高艺术。

　　但这并非是否认彼此竞争对业绩提升的价值。良性的竞争在公司中不仅是被允许，而且是正当、健康的。但是当竞争的本质由良性转为恶性，资深行销人员不但与新进人员明争暗斗，更索性拒绝推荐增员人选时，主管人员除了必须设法修正行销人员的观念外，更应该自我检讨，是否在管理技术上有所缺失。

　　从以上的各项分析，以及目前各保险公司增员的实务上来看，未来保险业依赖推荐增员人选方式的现象，将有越来越明显的趋势，各保险公司为求继续成长，也将必须越来越倚重其在职的行销人员。然而，且不论其方式是否为推荐，增员的重要性，绝非部分不正确的偏见或错误的观念所能抹煞的。相信每位眼光长远的主管，也早已有此体验，而对那些确具实力的行销人员而言，他们也都个个胸有成竹，增员所给予他们的，绝对是正面的成长！