简单的定义，业务员的工作就是去见足够的人，见适当的人，告诉他们适当的故事。这个定义把业务员工作的三大要领都包括进去：（一）个人的效率，（二）寻找准客户的效率，（三）推销的效率。还有第四项，是前三项的基础，那就是业务员的“观念”。除非他有高昂的士气，除非他对工作及所销售的产品有热忱，除非他个人下定决心，除非他有成功的打算愿意竭尽所能做好这件事情，否则很少有机会产生高效率，做好寻找准客户的工作并改善推销方式。因此，很容易看得出来，你最要紧的就是与业务员建立良好的工作关系，并且在他心中建立积极、乐观、进取的工作态度。


　　诚然，成功的主管具备多重人格，并且有多方面的才能。不过主管业务员最具有影响的一项特质就是领导才能“领导才能是管理的精髓”。
　　没有好的主管，部属只是独立作业不能发挥团队力量，士气低落，没有方向、灵感或勇气只能发挥少许能力；有好的主管，部属可以把能力发挥到最高限度。
　　好的主管可以改善、增强业务员多方面的表现。
　　增强他的勇气及决心，使它更有诚意接受主管的帮助。
　　改善他的技巧、工作习惯、寻找准客户及推销方式，以扩展他的雄心，扩大他的视野：使它“愿意全力以赴”。
　　增加他工作及生活所得到的满足感。
　　“领导才能是造成乙等营业单位与甲等营业单位有明显差别的重要因素。”这句话确实说得不错。领导才能大大左右了业务员对其工作的认知，他愿意学什么，他愿意做什么，以改善他的习惯技巧，并影响他对工作的感受。
　　以上是针对领导才能的重要性及价值的有利阐述，我们有何证据足以支持这些说法呢？

    第一节　业务员想要什么？


　　业务人员究竟希望拥有什么特质及才能，只要你经过观察便可以判断大概。可是更重要的证明是来自针对这项问题的研究上。营业单位管理协会曾就这方面展开广泛的调查。他给予数百名也业务员一个同等机会，以不记名方式，将他们期望中主管应具备的特质描述出来。他们企求得是哪些特质？是技术、能力、知识、还是领导能力？只要参考这些业务人员所表示正面意见的若干项目（其顺序按照被提及次数的多少而排列），答案已很明显，依次是：
    1、关心业务人员得福利
    2、平易近人
    3、了解人寿保险
    4、诚恳
    5、乐于助人
    6、公正
    7、友善
    8、具有同情心
    9、合群
    10、热心
    11、慷慨乐施
    12、推销技巧
　　检视这些项目，你会发现上层部分是指“人际关系”的特质；较低层部分（与重要性不减前者）则与“技术性”有关。实际上，与技术性有关的只又2项（第3项及第12项），其余10项都属于人际关系。


　　在同样的调查中，我们得到进一步的证明，数百名业务员被问到以下的问题，“你的主管能够做什么以改善你的工作并协助你获得更大成功？”他们提出5个具体的意见：
　与我们保持密切的联系
　提供我们更好的后勤支援工作环境
　给予我们更好的培训及辅导
　鼓舞我们的士气
　公正地对待我们


　　人寿保险营业单位管理协会问这些业务员：“你们在工作上，对主管喜欢的是哪些项目？不喜欢的又是哪些项目？兹列举最常被提及的项目按照次数多少排列如下：


    业务员喜欢主管的地方


　我与主管建立友谊
　主管教导新的推销方法及技巧
　培训课程内容精辟
　为了达到真正成效，主管给予相当程度的肯定
　归属感及合作关系
　营业单位刊物上登载我的工作进展
　辅导对我们的帮助
　主管帮助我们解决个人问题
　由培训课程获得启示
　给予我们具体可行的建议


    业务员不喜欢主管的地方


　业务员流动率高。
　主管没有做个别市场培训
　成为老资格业务员后，主管便极少辅导
　培训不够
　主管不管实际的成就，经常责求更多业绩
　主管很少利用时间处理业务员问题
　任用面谈期间，对工作性质及内容误导


　　将前表略看一遍，我们证实好主管是：（一）具有才能的。（二）与人和谐相处的，（三）极其乐意帮助别人。相反的，不好的主管是：（一）没有能力，（二）对别人随意指使，（三）以自我为中心。
　　由前面的探讨。我们知道好的领导者做到了什么，也晓得差劲的领导者做些什么或未能做到什么。可是我们有没有实据足以证明领导者的素质与团体的表现是息息相关的呢？没有这类实据，以上所言仅属空谈。


　　当团体的核心依然保持原状，唯有领导的素质发生变化，这是会有怎样的结果呢？业绩平平的营业单位在新主管的领导下“焕然一新”的例子多得不胜枚举，不过有一家大人寿保险公司所做的试验却为领导才能对实际表现的重大影响提供了相当科学的参考价值。该公司将总公司营业部门划分为若干营业单位，每个单位派一位主管领导。每个单位的表现都经过严密的分析，并按其表现，制成一张绩效表，然后将业绩表现最佳的主管，调过来主管业绩最差的单位，其余都依此原则调换。一年后，几乎毫无例外，各营业单位业绩排名的顺序也随着领导者的调换产生变化。差劲的业务员在好的领导下有了长足的进步，好的业务员在差劲的领导下成绩明显退步。


　　该公司发现这种结果时，自然不会就此停手！他想明白为什么发生这些变化，便对工作人员展开意见调查。工作人员的答复大致相同：
　　１、高生产力的单位，他们的领导者关心团体每个人，把大半时间用在帮助成员了解如何更有效率地工作上。
　　２、低生产力的单位，他们的领导者最关心的是整个团体的生产量，老是逼成员制造更高的业绩，或自己亲自去作业。
　　因此，在你的成员身上，其实便可以得到足够实据，证明你的领导才能对他们来说是多么的重要。


　　但这些领导才能是否可以靠后天培养呢？或是与生俱来的？他们是否出生不同、受过不同教育、姓氏不同，而有所差别？这些答案在历史、政治、寿险业中俯拾皆是。许多才能并不出众甚至身体缺陷的人，出人头地一跃而成为领袖人物。
　　这些以后成为领导者的人物，都拥有衷心培养出来的诚恳、才华、判断力，有能力组织自己。也有能力集合别人的力量这些素质正是成功的领导的重要条件。别人办得到得我们一样办得到。“领导者是可以培养的。”
　　既然同意领导技巧是可以靠后天培养的，接下来的问题是“如何培养？”
　　结论极为简单，尽管许多走捷径的人可能不乐意接受。“培养领导才能其实即是身体力行领导才能。”