增员工作也是如此，心里没有确切人选的样貌，盲目的增员不适用的人，组织将无法成长壮大，增员是主管必修的课题，需要有一套方法和步骤，不可朝令夕改，否则无法造就心中理想的大卫。

考虑清楚增员的对象

　　营业单位应先设立明确的增员目标，目标应与营业单位发展策略相一致，一般而言有三个目标：来日能培养成为资深经理人员、能带来新想法并使组织更有朝气，也符合现阶段的需求。

　　有了确切目标后，再来考虑增员的对象。很多主管喜欢增员社会“新鲜人”，认为这些刚踏出校园的莘莘学子可为组织注入新的士气、想法和动力。可是根据调查，社会“新鲜人”第一份工作多半只维持一年至一年半，他们大都抱持着骑驴找马的心态，看看有无其他更好的工作机会。增员这类人选时，必须确定他们对组织有向心力，是否有长期发展的打算，不然脱落率太高，人员训练的成本亦值得思量。

评估需要何种新人

　　主管需了解营业单位目前和未来欠缺什么样的人才，才能从增员过程中找到符合业务发展所需的人选。以美国AT＆T为例，现阶段的员工在科技方面都有很强的操作能力，而未来他们则希望有处理国际事务能力的人员，在面试新进人员时自然会选择具备这方面才能的人。增员时清楚未来发展方向后，再针对需求挑选人才，公司方面人力资源才不至于闲置，有雄才抱负的人也不会因将来发展空间受限制而离开工作岗位。

了解增员对象的期望

　　清楚增员目标及技能要求后，对于被增员者的期望应有一番了解，以年轻族群而言，在选择工作时多半会考虑公司的声望、升迁机会及公司是否提供训练机会。这三个要素在面试时应做认真沟通，即使主管对被增员者各方面的条件都满意，而被增员者不是百分之百中意公司，亦难免脱落。

　　此外，主管应就组织的独特性，尤其是企业文化与被增员者达成共识。组织能否提供工作人员安定的工作环境，有无专业的培训计划、弹性化的工作方式，都应详实的告知被增员者，别自吹自擂，等人进来知道上当受骗后再愤而离职，此前的增员工作就白搭了。

　　即使选对人才又唯才是用，但不懂得好好培育人才，只怕跟不上组织发展的脚步，久而久之一样变成无用之才，届时又得大费力气地进行增员。主管应致力于发展一套训练课程，不仅吸引优秀人才前来效命，也会让新手快速上轨道。